Specifico significa che non ci si può accontentare di “impegnarsi” a risolvere il problema: occorre precisare che cosa concretamente si intende fare per risolverlo. Poi l’obiettivo deve essere misurabile, accessibile e realistico. Molti gruppi si ritengono invincibili ed in grado di superare ogni ostacolo, in sostanza, tendono a darsi obiettivi non raggiungibili: si fissino pure obiettivi di ampia portata ma assicurandosi che siano accessibili e realistici. Da ultimo l’obiettivo deve essere raggiunto tempestivamente, per contribuire a far andare avanti il gruppo: fissare obiettivi troppo lontani nel tempo porterà il team al rilassamento ed alla demotivazione; anche una data troppo immediata può essere demotivante; l’obiettivo deve essere raggiungibile in tempi brevi e deve essere condiviso da tutti i componenti perché la squadra lavori unita. Del resto lo si è già detto: una squadra che lavora unità fa sinergia e tira fuori le migliori soluzioni.

• Sviluppare le possibili soluzioni. La parola chiave è “collaborazione”. Se un’organizzazione avesse voluto che i singoli decidessero da soli non avrebbe creato un gruppo. Lavorando assieme, di squadra, si ottengono soluzioni migliori ed un buon modo per cominciare è il cosiddetto “brainstorming” di gruppo che, generalmente, dà ottimi risultati. Il segreto del brainstorming (che affronteremo più in dettaglio in un capitolo dedicato) è non fermarsi mai alla prima soluzione proposta: potrebbe essercene una migliore. In ogni caso, non bisogna scendere troppi nei particolari di un’idea: bisogna “buttare giù su carta” tutte le idee che vengono a mente e rimandare le analisi al momento successivo. Il secondo punto nella collaborazione allo sviluppo delle alternative è ottenere il contributo di tutti i partecipanti che saranno liberi, ed anche un po’ obbligati, di esprimere qualsivoglia opinione e/o punto di vista: sono proprio i differenti punti di vista che danno valore aggiunto al gruppo. È compito di chi conduce un gruppo, ma anche dei singoli componenti, riuscire a stimolare lo sviluppo comune di alternative e se qualche elemento stenta a partecipare bisogna coinvolgerlo.

• Scegliere la soluzione migliore. Può sembrare facile, ma spesso non lo é. Ognuno dei partecipanti ha in testa punti di vista diversi e soluzioni diverse. Non bisogna, però, spaventarsi della varietà delle prospettive, se tutti osservassero dallo stesso punto di vista, non avrebbe avuto senso il gruppo stesso. Il segreto a questo punto è avere tutte le linee di comunicazione aperte fino a che non sia raggiunta una soluzione che sia condivisa e sostenuta da tutti gli elementi della squadra.

Se tutti i passi sono stati compiuti correttamente, si trat­ta di un concreto programma d’azione in vista di un preci­so obiettivo da raggiungere in tempi certi: si tratta cioè della partita in cui tutta la squadra dovrà scendere in campo, al massimo del coinvolgimento e della convinzione.

Il  brainstorming

Termine spesso abusato per dire elegantemente che si sta parlando “a vanvera”: ‘in questa fase siamo soltanto in brainstorming’.

In realtà, praticato seriamente, è una tecnica di lavoro estremamente produttiva.

L’idea è americana, e ad inventarla, una sessantina d’anni fa, fu Alex Osborn. La parola significa qualcosa come….. “scompigliare il cervello”, e ciò che Osborn vuoi dire è che per adoperare al meglio la nostra testa, per ricavarne i migliori risultati, bisogna decidersi ad abbandonare le ricette scolasti­che che raccomandano ordine, calma, logica e fiducia nei sen­tieri già battuti. Il caos, l’impulsività, la fantasia, il fuori strada possono essere, spesso, molto più produttivi.

Il cervello procede per invenzioni. Se non se ne é abba­stanza convinti, basta voltarsi un momento per ripercorrere la strada che abbiamo fatto: in poche migliaia di anni, a forza di cervello, siamo arrivati dalla pietra scheggiata ai satelliti. Può darsi che si vivesse meglio prima, comunque, è andata così. E inventare, più che un lavoro, è un gioco; un gioco con una regola sola: agitare durante l’uso. Le altre regole servono soltanto a poterlo giocare in gruppo.

Naturalmente esiste anche un altro modo di adoperare il cervello: è quello di usarlo come un computer (ora che è diventato un comune elettrodomestico possiamo usarlo anche come termine di paragone). Un computer è una mac­china logica: nella memoria contiene dei programmi, ed i dati che gli forniamo da elaborare li restituisce sviluppati; tutto dipen­de dalla qualità di ciò che ci mettiamo dentro, e la civiltà informatica ha già il suo primo proverbio: “spazzatura entra, spazzatura esce”.

Quando invece il cervello si mette a giocare è tutta un’al­tra musica: gli cade in testa una mela e ne viene fuori la legge della gravitazione universale. Se si ha il coraggio di agitarlo durante l’uso, insomma, il cervello è capace di pro­durre di più e di meglio di quanto riceve: ha un rendimen­to che supera il 100 per cento. Da questo punto di vista è il congegno più straordinario dell’universo.

Giocare col cervello è possibile a tutti: i risultati magari non sono istantanei come quelli di un calcolatorino tascabile, e, comunque, non sono mai garantiti; come in ogni gioco, si apprende soprattutto giocando; e ci sono ovviamente i più bravi e i meno bravi. Ma è un gioco veramente divertente, e sicuramente redditizio.

“Verso l’isola che non c’è”

Dagli studi che ho approfondito sul Management e sulla Comunicazione in questi ultimi 5 anni, ho elaborato, ma forse è meglio definirla rielaborazione sulla base di spunti già codificati, un gioco che ho denominato “Verso l’isola che non c’è” e che, oltre a rendere chiara la potenzialità del brainstorming, ci introduce concretamente nel lavoro di squadra.

Il gioco necessita di un conduttore, il “timoniere” (per il quale di seguito ho elencato le istruzioni del gioco),  e di una possibilità di raccolta delle tracce, il “foglio di navigazione”, per collezionare delle idee (anche di questo di seguito delle indicazioni).

Le regole per il “timoniere”

• Il numero raccomandato, almeno la prima volta, è una decina di persone: quattro o cinque sono troppo poche, venti sono troppe. Per ottenere i migliori risultati dovrebbero partecipare persone diverse, disinibite, capaci di esprimersi e decise a gettarsi nella mischia. Come si può intuire, è un gioco che sembra fatto apposta per una squadra.

• Il gioco si può svolgere ovunque, ma è consiglia­bile predisporre un minimo di condizioni logistiche: ogni partecipante deve avere il proprio posto attorno ad un tavolo o in circolo, tutti devono potersi parlare e vedere in faccia senza difficoltà; essere in possesso di carta, matita e spazio per scrivere; occorre una pare­te sgombra a cui poter appendere dei fogli, ed è utile, ma non indispensabile, una lavagna a fogli mobili.

• La prima cosa da fare è assicurarsi che tutti i par­tecipanti conoscano le regole del gioco (specie quelle contenute nei punti cinque, sei esette), e che ciascu­no abbia provveduto a una breve autopresentazione: come mi chiamo, da dove vengo, cosa faccio, cosa penso di fare.

• A questo punto, viene consegnato al gruppo il problema da affrontare, sintetizzato su un foglio di carta: uno di quei tipici problemi che non hanno una soluzione unica. È solo nei problemi di scuola che un’unica risposta è giusta e tutte le altre sono sbagliate. Un’equazione non è un vero problema: è un problema già risolto. Il gioco del cervello, nella ricerca scientifica, serve per inventare le equazioni capaci di risolvere i problemi. Una volta che si è riusciti a trovarne una il gioco è finito: per calcolarla, basta darla a un computer. Nella vita reale, di solito, non si sa nemmeno se il problema possa avere una soluzione: figuriamoci se ci si può proporre di trovare la soluzione giusta in assoluto, quella più giusta di tutte le altre possibili!

• Il gioco si divide in due fasi nettamente distinte entrambe ispirate al simbolo della ruota: la girandola e la macina. La fase girandola è dedicata alla creazione pirotec­nica di contributi al problema: il cervello deve essere scate­nato e lasciato libero di proporre qualsiasi idea, anche, e soprattutto, la più pazza. La fase macina è dedicata allo sfruttamento dei contributi così creati: li si torchia con cura, in modo da estrarne il succo migliore, le soluzioni più valide e promet­tenti. Ciascuna fase, naturalmente, ha uno schema di gioco diverso.

• La durata (a seconda del problema, a seconda dell’esperienza dei giocatori, a seconda degli obiettivi, a secon­da delle disponibilità) viene fissata dal “timoniere”. Nello svolgimento del gioco, comunque, due terzi del tempo sono dedicati alla prima fase e un terzo alla seconda.

• La fase girandola è governata da sei ferree leggi (ormai lo sta scoprendo anche la scienza: persino il caos ha le sue strutture!):

(a) si parla uno per volta: ogni idea è preziosa, sia per il problema, sia come reattivo mentale per tutti i partecipan­ti, e non deve finire inghiottita dal rumore;

(b) si parla tutti: non si può stare a guardare! Ciascun giocatore deve gettar nel gioco qualcosa di nuovo: qualunque cosa gli venga in mente;

(c) no alle critiche: è vietato dissentire, demolire, polemizzare, obiettare, e, comunque, commentare negativamente le idee degli altri giocatori;

(d) sì al rilancio: chiunque è libero di riprendere, modificare, ampliare, scorciare, trasformare, ribaltare, combinare, e così via, le idee di chiunque altro;

(e) largo alla fantasia: non è che sia obbligatorio avere idee (idee ne vengono sempre: provare per credere!), ma è vietato censurarle e tenersele per sè;

(f) si raccoglie tutto: ogni idea, ogni spunto deve essere registrato su un foglio, magari di lavagna, ed esposto visi­bilmente su una parete sgombra.

• La fase macina seleziona e sviluppa il meglio del patrimonio accumulato dalla fase girandola. Il lavoro si articola in quattro fasi:

(a) Classificazione: si organizza tutto il materiale raccolto in categorie. Lo scopo non è scientifico: le categorie in cui suddividere il materiale sono una libera invenzione del gruppo; lo scopo è che nulla vada perduto e che si riesca ad averne una visione di insieme.

(b) Cernita: tra gli spunti raccolti, senza perderci troppo tempo, si fa una prima classifica: i più realizzabili, i più attraenti, i più innovativi, i più economici, i più redditizi e così via. Non è una classifica definitiva: serve solo per deci­dere da dove cominciare il lavoro di sviluppo.

(c) Sviluppo: una per una, si prendono le idee in cima alle classifiche e le si rielabora ciascuna in una propria scheda, seguendo le indicazioni riportate nelle regole per i parteci­panti. Lo scopo di questa fase è da una parte di verificare la validità dello spunto e dall’altra di metterne in luce le potenzialità.

(d) Selezione: sviluppate un certo numero di idee (almeno quattro o cinque: dipende dal tempo disponibile), si stende un report conclusivo, che segnala quelle ritenuti migliori e sottolinea comunque gli elementi positivi di tutte quelle che hanno superato la fase Sviluppo.

Il “foglio di navigazione” per la raccolta delle idee

Titolo: Ogni idea deve avere un nome: per poterne parlare, per poterla confrontare con altre idee, ma anche, e soprattutto, per darle una identità.

Descrizione: L’idea deve essere illustrata sommaria­mente, ma in modo chiaro e completo: chi volesse realiz­zarla deve essere in grado di comprendere di che cosa si tratta.

Schema: Farne uno schema (o un disegno) è forse il modo migliore per verificarne la consistenza: un’idea che non si riesce a schematizzare, è molto probabile che non sia chiara nemmeno nella mente di chi l’ha proposta.

Varianti: Nessun’idea, è un’isola: discutendola, elabo­randola, emergono quasi sempre versioni alternative, idee simili, possibili sviluppi. Sono spunti che potrebbero rivelar­si preziosi, e non bisogna dimenticare di registrarli.

Vantaggi: Quelli da segnalare, evidentemente, sono i vantaggi sostanziali: quelli che entrano nel bilancio costi-benefici in base al quale si deciderà se realizzare l’idea, e come realizzarla, o lasciarla cadere.

Svantaggi: Anche qui, naturalmente, sono da segna­lare gli svantaggi più rilevanti: quelli che possono far deci­dere, tutto considerato, di rinunziare alla realizzazione dell’idea, o di adottare una delle possibili varianti.

Requisiti: Qualsiasi idea ha sempre delle condizioni di praticabilità: vincoli di legge, disponibilità di risorse e competenze e così via. E per poter prendere una decisione ragionata è indispensabile aver ben chiari questi limiti.

Programma: Non si tratta certo di un programma di dettaglio, ma del profilo sommario del percorso di realizza­zione: fasi, tempi, passaggi critici. Anche questo è un buon banco di verifica dell’idea: se non si riesce a tracciarne un programma di massima, l’idea non è ancora matura.

Valutazione: Alla fine, in ogni caso, il gruppo che l’ha elaborata dovrà dare un giudizio di valore sull’idea (praticabilità, economicità, redditività): “se si trattasse di noi, la metteremmo in pista o no? E perché?”

Risulta evidente che il brainstorming, se organizzato “non è parlare a vanvera” e senza impegno: è caos…..ma organizzato!

La costruzione del consenso

Le decisioni di gruppo (stra­tegie, priorità, incarichi e così via) risultano quasi sempre migliori di quelle individuali, se non altro perché condivise.

A volte sembra che a minacciare il consenso sia lo scon­tro tra le diverse personalità dei giocatori, e in parte può anche essere così. Ma non bisogna mai dimenticare che la forza di una squadra sta soprattutto nel mix di individualità diverse, e se tra individuo e individuo ogni tanto scoccano scintille, è una fortuna e non una disgrazia: per questo le decisioni di gruppo sono quasi sempre migliori di quelle individuali.

L’importante è capire, e tenere presen­te, che chi avanza un’ipotesi diversa non lo fa per far dispetto agli altri: semplicemente, ha idee diverse e, certamente, sarà convinto della bontà e dell’utilità delle stesse.

Il consenso necessario, d’altra parte, non è affatto un’as­soluta identità di vedute, ma un ragionevole compromes­so ed un buon giocatore deve saper ottenere il consen­so di tutta la squadra.

E allora necessita chiarire il significato di “compromesso” e “consenso”.

Il “compromesso” è un modo di giungere ad una decisione accettabile per tutti: generalmente, il risultato è OK ma non è il massimo che ci si potesse auspicare. Lo abbiamo già detto parlando di problem solving, pur­ché sia un’autentica soluzione e non un palliativo, la deci­sione migliore è quella più largamente condivisa….. anche se ci sarà, quasi sempre, qualcuno che non sarà d’accordo al cento per cento ed, ovviamente, incontrerà una certa difficoltà a sostenerla ed a metterla in pratica.

Il consenso, invece, si ottiene facendo in modo che persone con opinioni e punti di vista diversi riescano a vede­re le cose in maniera simile, anche se non identica: non attraverso una semplice votazione che, nel rispetto forma­le della minoranza, fa prevalere il parere dei più, ma attra­verso un’approfondita discussione, che permetta a ciascuno di afferrare veramente il punto di vista di tutti gli altri.

Come sempre, nella pratica, anche per la creazione del consenso esistono delle “ricette” basate sull’esperienza e si possono distinguere in cinque punti:

• Spiegare il proprio punto di vista sulla situazione andando direttamente ai fatti, senza permettere ai fattori personali di intorbidire le acque.

• Costruire aree di intesa. Innanzitutto sfor­zarsi di costruire aree di intesa, concentrandosi su ciò che unisce la squadra, piuttosto che iniziare esaminando i punti di disaccordo. Pilotare cioè la discussione verso gli elementi che uniscono la squadra, in modo che il disaccordo sia soltanto un residuo che un’aperta discussione potrà facilmen­te superare. Porre domande ed ascoltare servirà a chiarire quanto si è compreso dei discorsi degli altri.

• Non mantenersi sulla difensiva: non agitarsi troppo quando qualcuno contesta il proprio punto di vista (anche gli altri sono alla ricerca della soluzione miglio­re per la squadra), ma confrontarsi apertamente, e professionalmente, con chiunque, pur senza farne un fatto personale, invitando tutti a essere chiari ed espliciti. Cogliere gli aspetti positivi ed evitare che gli altri si tengano sulla difensiva.

• Fare in modo che tutti partecipino alla decisione: non chiudere mai la riunione senza aver raccolto il parere personale di ciascuno. Incoraggiare, sempre, chi tende a non partecipare. Il silenzio di chi se ne sta zitto non è una semplificazione ma una mina vagante: “lo sape­vo che finiva così, ma qui di quel che penso io non impor­ta a nessuno”. Il proverbio sostiene che chi tace acconsen­te, ma, almeno in una squadra, chi tace non dice nien­te.…e si riserva di criticare dopo.

• Non cedere e non avere fretta. Ottenere il consenso abbisogna di tempo. Messe sul tavo­lo tutte le idee prodotte dal gruppo, discuterle finché non si giunga ad una conclusione che veda tutti d’accordo, a prescindere dal tempo che ci vuole. La decisione dovrà “cascare” dall’albero come una “pera matura”, magari senza neppure ricordarsi chi l’abbia proposta per primo.

Fin qui la ricetta, ma bisogna saperla utilizzare: se funziona, si adopera, altrimenti si modifica o se ne crea una nuova!

In ogni caso, il più ampio consenso possibile deve rimanere l’obiettivo di ogni lavoro di squadra.

La soluzione dei conflitti

L’ultima qualità dell’uomo (o donna) di squadra, ma prima in ordine di importanza, è quella di saper risolvere i conflitti. Chi pensa di vivere in gruppo riuscendo ad evitare il conflitto è in errore. Per un verso è un male necessario, ma è proprio il conflitto che ci permette di portare allo scoperto problemi e differenze.

Risolvere un conflitto significa scioglierlo, non trovargli una soluzione: un conflitto è un filo della squadra che si è attorcigliato. Se non si interviene subito, il pericolo è che diventi una matassa inestricabilmente ingarbugliata.

Dipende tutto da come si affronteranno i conflitti e disaccordi e soprattutto dalla capacità di evitare di mettersi sulla difensiva.

Esistono ancora cinque regole veramente determinanti

• Assumersi la responsabilità di gestire il conflitto. Ad assumersi la responsabilità non è detto che debba necessariamente essere il leader della squadra: basta chiun­que, purché estraneo al conflitto. Affrontato così, il nodo si può sciogliere anche senza affrontarlo come nodo: si dimo­stra attenzione ai contendenti (molte volte non hanno bisogno di altro che di sentirsi compresi da qualcuno) e si riconduce il filo del discorso al merito del problema. Se invece si è personalmente coinvolti nel conflitto che si vuole aiutare a sciogliere, l’unica è riconoscerlo chiaramen­te come conflitto: “mi sembra che qui ci sia un contrasto: parliamone!”. Assumere responsabilità è un primo passo che por­ta al successivo.

• Valutare apertamente entrambe le facce del conflitto. dar modo ai contendenti di spiegarsi tra di loro, attraverso un comune testimone; e se non basta, di spiegarsi con tutti. Il miglior consiglio è che tutti possano parlare liberamente e che il discorso si sviluppi sui fatti e non sulle persone: in squadra è in gioco la collaborazione su un obiettivo comune, non l’amicizia o l’inimicizia. Bisogna ascoltare, sempre, entrambe le parti, senza interromperle, consentendogli di esprimere il loro punto di vista e le loro opinioni, assicurandosi che le loro motivazioni siano basate su dati di fatto e non su fattori personali.

• Focalizzare il vero problema del gruppo. Se a governare le reciproche spiegazioni saranno i pro­blemi e non gli atteggiamenti, il conflitto quasi sempre si scioglierà da sé, che è l’unica maniera autentica di sciogli­mento: il groviglio è nel filo e non può essere disfatto dall’esterno. Il team, una volta ascoltate le parti, si sforzi di comprendere “se ha focalizzato il problema”, ponendo domande ed ascoltando le risposte, cercando di individuare qual era il vero “inciampo”.

• Individuare insieme le soluzioni possibili. Cercare alternative gestibili con le parti in conflitto, lasciandole esprimere in merito al loro punto di vista ed aggiungendo i punti di vista del resto del gruppo, stimolando la partecipazione generale.

• Scegliere la soluzione più adeguata ai bisogni del gruppo. Per trovare la soluzione ideale per la squadra, bisogna sapere quali sono le esigenze della stessa ma, è stato già più volte rimarcato, in gruppo bisogna mettere da parte gli obiettivi e le aspirazioni personali. Aiutare chi è coinvolto nel conflitto è già il primo grande risultato di team.

Insomma, responsabilità, apertura e concretezza, di qualunque cosa si tratti, non siamo qui per litigare.

Conclusioni

Forse troppe volte è stata usata in questo lavoro la frase “prendersi le responsabilità”. Essere membro efficiente di un gruppo significa proprio “prendersi delle responsabilità”: la responsabilità di sviluppare ed applicare le regole base, di trovare un metodo che funzioni per il gruppo, di arrivare a decisioni comuni che tutti possano accettare (e condividere) ed, infine, di risolvere i conflitti ed usarli all’interno del gruppo per raggiungere i massimi risultati.

Le grandi squadre, infatti, non hanno paura dei piccoli conflitti: agitano le acque evitando che ristagnino, e danno un pò di sale all’insipido tran tran quotidiano, e, perché no, spesso, conducono alle soluzioni migliori.

 

Tavola riassuntiva delle quattro aree critiche

 

Le tre regole fondamentali per il lavoro di gruppo

•     Il tempo del gruppo appartiene al gruppo.

•     Il rispetto per gli altri giocatori è la base del gioco di squadra.

•     Si fa squadra rimanendo fedeli al proprio ruolo.

 

Le tappe del problem solving

• Stabilire qual’è il vero problema.

• Raccogliere e analizzare i dati.

• Definire l’obiettivo.

• Sviluppare le possibili soluzioni.

• Scegliere la soluzione migliore.

 

La costruzione del consenso

• Spiegare il proprio punto di vista sulla situazione andando ai fatti.

• Costruire aree di intesa: punti sui quali si è già tutti d’accordo.

• Non mantenersi sulla difensiva: confrontarsi apertamente.

• Fare in modo che tutti partecipino alla decisione.

• Non cedere e non avere troppa fretta.

 

La soluzione dei conflitti

• Assumersi le responsabilità di gestire il conflitto.

• Valutare apertamente entrambe le facce del conflitto.

• Focalizzare il vero problema del gruppo.

• Individuare insieme le soluzioni possibili.

• Scegliere la soluzione più adeguata ai bisogni del gruppo.

Bibliografia

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